Интернет, технологиите, отварянето на международните пазари, аутсорсинга, дадоха неограничени възможности на хората. Вече е съвсем нормално да живееш в една страна и да работиш за компания в друга, или да бъдеш локална компания на глобален пазар. Конкуренцията е неограничена и ако преди „Клиентът винаги е цар“ беше изтъркано клише, което звучи добре, но не непременно трябва да се съобразяваш с него, сега пренебребгването му би могло да бъде фатално за всяка компания.

Живеем в икономика на знанието, в която хората и мрежите са тези, които носят добавена стойност за бизнеса. Хората и техните мрежи от контакти са единствените, които много трудно могат да бъдат копирани от конкурентите. Хората, които през годините бяха персонал или ресурси, по-късно капитал за компаниите, сега на практика са самият бизнес.

И тези хора са вече други хора. За тях сигурността не е вече толкова важна. Те имат възможности да избират и искат да работят за кауза, в която вярват, да бъдат звезди (значими, да виждат своя принос към каузата), да учат нови неща, да носят отговорност, да се забавляват, да създават и участват активно в управлението на бизнеса.

Това поставя ново предизвикателство към лидерите. Лидерството, основано на позиция и йерархия, не съществува. Хората не искат такива мениджъри. Те вярват в авторитети и търсят у мениджърите си подкрепа да развиват идеите си. Този тип лидерство може да наречем участващ.

Защо избрах това заглавие? Всъщност ReConnect! беше основното послание на Стийв Кайл, изпълнителен директор на Xentio, в презентацията му по време на конференцията на Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР) в Ривиера миналия уикенд. Аз го превеждам за себе си така – да си спомним, че сме човеци, даже когато правим бизнес. Емоциите, отвореното и зачитащо отношение е важно. Сега бизнес резултатите зависят от управлението на тези емоции – чувства, вдъхновение, удоволствие – на хората, с които работим.

Интересно ми е колко бързо ще се трансформират компаниите към „новата нормалност“. Давам си сметка, че трудно вярваш в нещата, които не можеш да измериш, дори те да звучат логично и очевидно. Стийв разказваше една история от презентация на някаква международна конференция, на която е бил. Там лекторът обяснил как преалокират хората от един център в една държава в друг в друга държава, за да оптимизират бизнеса си. Той го попитал какво чувстват хората, тъй като такава промяна засяга живота им и верооятно ефективността им. Презентаторът отговорил, че не може да измери това и затова не се фокусира върху него. Тук си спестявам коментара на Стийв

Има такива компании, със сигурност има и други, които вече са се променили. Аз ще наблюдавам с интерес процеса.

Те посочват седем стъпки за подобряване на процеса на мозъчна атака, които базират на опита си, извлечен в работата им по над 200 проекта в над 150 компании от различни бизнес сектори в последните години.

Ето и седемте в мой свободен превод:

1. Трябва да познавате какви са критериите за вземане на решения във вашата организация

2. Задавайте правилните въпроси

3. Изберете правилните хора

4. Разделяй и владей

Авторите съветват дисусиите да се провеждат в малки подгрупи по конкретен въпрос.

5. По ваш знак, подготви се, старт!

В тази стъпка те дават конкретни съвети за структурата и управлението на самата сесия по мозъчна атака.

6. Опаковайте

Оценката и обобщаването на генерираните идеи е критично важно.

7. Осигурете бързи последващи действия

Цялата статия можете да прочете тук.

Какво се случи в последните две години – имаше сериозни съкращения на хора, намаления на заплати, орязани бюджети за обучения и допълнителни придобивки. Не всички мениджъри успяха да управляват тези процеси по начин, че да повишат ангажираността на екипите си. Липсата на прозрачност, спадащото доверие, непоследователността и липсата на ясна посока на действие са все фактори, които водят до спадане на удовлетвореността и мотивацията на хората да работят за своята компания.

До сега това не беше особен проблем, защото възможностите, които предлагаше пазара, бяха доста ограничени и все още са такива. Но този възпиращ фактор ще има все по-отслабващо действие от тук нататък, възможностите ще се увеличават и все повече хора ще потърсят промяна.

Как може да се противодейства на това?

Всяка ситуация е специфична, но има някои неща, които работят генерално:

1. Възстановяване на доверието

Възстановяването на доверието поне у ключовите за бизнеса хора от екипа е задължително. На практика това означава ръководството да има силата да признае грешките, да комуникира открито и честно какво се случва в компанията, да аргументира решенията си. Много мениджъри смятат, че признанието, че са допуснали грешки руши авторитета им пред екипа. По мое мнение това е заблуда. Всеки допуска грешки. И опитите за изграждане на имидж на безгрешен мениджър, неприемайки и отричайки такава възможност, на практика рушат авторитет. Признаването на грешките сближава и показва сила и мъдрост.

2. Включване в управлението

Силен фактор за повишаване на ангажираността и мотивацията е включването на ключовите и ценни хора в обсъждането на управленски решения. У някои мениджъри има съпротива да обсъждат  решения от своята компетентност с по-широк кръг хора. Вероятни причини са страха от загуба на контрол, действията да не бъдат изтълкувани като некомпетентност или страх от взимане на решение и т.н. Тези страхове са измамни. Повечето гледни точки помагат на мениджъра да реши по-информирано. Участието на хората в обсъждания от една страна ги информира какво се случва в компанията, от друга им показва, че са важни и тяхното мнение е ценно, а от трета – ги прави ангажирани с изпълнение на решенията, които са взети.

3. Признание на приноса

Признаването на заслугите е важен мотивиращ фактор. За да бъде наистина работещо то трябва да е политика, но и да бъде част от културата на управление в компанията. Признанието от време на време или отчитането на успехите на едни и същи членове на екипа и забравянето на други може да има обратен ефект.

Няколко думи наместо заключение. Когато бизнесът започва да се възстановава е време мениджмънтът да покаже, че е оценил съпричастността на хората от екипа, с които заедно е преминал през този труден период. Освен с думи, това трябва да се случи с конкретни действия. Например – отделяне на нов бюджет за бонуси, свързани с индивидуалните резултати, пренасочване на бюджет за инвестиции в обучение, развитие, придобивки и т.н. Дори и да са малки стъпки, те ще създадат увереност у хората, че наистина са важни за компанията и лоялността и отговорността им е била оценена.

Всички проучвания, които изчетох, сочат, че това не изглежда да е някаква последна мода, а си епоредното предизвикателство пред съвременния HR. Затова си го и кръстих HR маркетинг.

Основният въпрос, който възниква така или иначе, е в този процес докъде е маркетинга и до къде – HR-a. От моя гледна точка чиста проба маркетинг е стратегията по налагане на работодателската марка навън – канали, визии и прочие неща. Работи се предимно с маркетингови концепции. Основно HR e поддържането на бранда вътре в компанията – как изглежда тя в очите на хората, които работят в нея.

Много смешна би била ситуацията, в която се стартира маркетингова кампания за налагане на работодателска марка – красиви послания, шум… И после човекът идва на работа и установява, че посланията, които е получил преди това въобще не отговарят на истината.

Затова подкрепям тезата на Дейвид Лий, че преди да почнем да харчим пари за кампании, има други по-важни неща, които да сме свършили вътре във фирмата. http://www.ere.net/articles/db/2BF6D117C4BD431389D1E7C0A6F26B48.asp

Иначе ефектите от цялото усилие са ясни: намаляване на разходите за подбор, по-лесно привличане на таланти, по-висок процент на задържане на таланти – съответно подобряване на бизнес резултатите на компанията.

Ако на някой му е интересно може да види кои са най-силните работодателски марки в разни географски ширини на

http://www.universumglobal.com/IDEAL-Companies-Rankings.

Снимка: www.sxc.hu

снимка: sxc.hu

1 април е. Ето как започна той за мен.

Звъни колежката сутринта, която е на кариерен форум на Американския университет в Благоевград. И ми казва как организаторите го преместили за следващия ден, без да предупредят и им резервирали хотел за довечера, та два дни щели да изкарат там. Аз естествено не одобрих тази идея, тъй като в офиса има много работа и й казах да се връщат. След това последва онзи смях, който веднага ми помогна да изкристализирам кой ден сме днес.

Разбира се не исках да съм само излъгана, а и да вляза в ролята на лъжец. Помолих секретарката да звънне на другия колега в отдела и д му каже, че една жена чака за среща с него. Той се върза и казал – да чака – до 30 минути съм в офиса. И беше – засичах .

За всички,  които се вълнуват от темата – http://www.fistfuloftalent.com/.  

Факт, че борбата за откриване, развиване и задържане на таланти стана и ще става все по-голям стратегически приоритет за мениджмънта на компаниите по целия свят. Та полезно е да си сверяваме часовниците с другите, които борят същите неща.  

снимка: sxc.hu 

В блога си Джон Рех пише за най-често срещаните грешки, които новоназначените мениджъри допускат. В оригинал може да прочетете на http://management.about.com/od/begintomanage/tp/newmgrmistake.htm.

А ето в резюме подредбата на топ 10:

1. Да си мислиш, че знаеш всичко.

2. Да покажеш на всички кой е шефът тук.

3.  Да промениш всичко.

4. Да те е страх да направиш каквото и да е. 

5. Да не отделиш време да опознаеш хората в екипа.

6. Да не си губиш времето в срещи с шефа.

7. Да не обръщаш внимание на проблемите с “проблемните“ хора.

8. Да не си позволяваш да се държиш като човек.

9. Да не защитаваш хората си.

10. Да не поемаш отговорност за нищо.

Моето мнение е, че и десетте грешки могат да бъдат фатални за един новоназначен мениджър. Със сигурност има и още в списъка, които вие бихте могли да добавите.    

Снимка: www.sxc.hu

Става дума за личностен въпросник, станал известен като тестът на доктор Фил, след като Д-р Фил Макграу тествал Опра Уинфри с него.

Изрових го от http://jobmob.co.il/blog/dr-phil-human-resources-personality-test/. Отнема наистина 2-3 минути. Авторът на поста твърди, че  HR отделите биха могли да го ползват при подбор. Честно казано, съмнявам се, но пък е любопитно да видиш какъв резултат ще получиш за себе си.

Опра Уинфри имала 38 точки, а д-р Фил – 55. Моят резултат е 42 и приемам, че ме отразява вярно  

снимка: www.sxc.hu 

Клиентът винаги е прав. Това сме го чували много пъти и би трябвало да е правило до голяма степен за всеки, който обслужва клиенти.

Да, ама не.

В България в заведенията се извиняваме на сервитьорите, когато сме забравили да си поръчаме нещо и ги връщаме повторно. Но и извинението често не предизвиква любезна усмивка. Толкова тъпо се почувствах от искреното учудване на една сервитьорка в Ровини, Хърватска, това лято, когато почнах да й се извинявам, че съм забравила да си поръчам вода. 

Или пък продавачките (извинете – продавач -консултантите), които или не ти обръщат внимание, или те заливат с прекалено внимание, но в повечето случаи се опитат да ти продадат нещо, независимо дали то ти трябва, стои ти добре и прочие. А това дали ще дойдеш да пазаруваш отново, в повечето случаи не ги интересува. 

С горните два примера малко или много съм се примирила. Но не мога да се примиря със същото, пренесено в бизнес отношенията. Затова работя само с няколко консултантски компании, които са доказали в съвместната ни работа, че заслужават доверие. Моля, под няколко да разбирате не повече от пет. Само пет от не-знам-колко-много консултанти на българския пазар в момента.

И това не защото не съм се опитала да установя контакти и с други. Няма да забравя една такава ситуация от миналото лято. Направихме срещи с три компании, за да им обясним от какво имаме нужда, да конкретизираме заявката, така да се каже. Първата компания ни отговори да разгледаме сайта им и да си сглобим каквото искаме от тренингите им, те ще го направят. Втората ни прати писмена оферта, която беше едно към едно като техен тренинг от отворената им програма за обучения. И единствено третата компания ни предложи оферта, която отговаряше на нашата заявка.

Днес една истински ориентирана към клиентите компания ни изпрати предложението си в отговор на наша заявка. Заявката беше получена от тях в петък, заявката беше за нещо, което тази компания не е правила точно в този вид до сега, заявката беше сложна, заявката беше спешна. Хора от екипа на тази компания са работили целия уикенд и с това, което ни изпратиха, създават у нас впечатление, че приемат нашия проект като свой. С такива компании е удоволствие да работиш. На такива компании плащаш с радост

И все пак ми се иска на пазара повечето компании да работят по този начин за клиентите си. Ние – клиентите, ще печелим качество, а доставчиците ни -бизнес. За да се случи по-бързо, вероятно ще трябва и ние да порастнем като клиенти. В моя случай например това би значило да спра да се извинявам на сервитьорите за нещо толкова нормално като това да си поръчам допълнително вода…

снимка: www.sxc.hu

Не бях чувала за това правило, докато не прочетох следващия постинг (http://jobmob.co.il/blog/signs-of-bad-employers/).

Оказва се, че правилото е популяризирано от изпълнителния директор на Raytheon Бил Суонсън в наръчника Swanson’s Unwritten Rules of Management под номер 32.

Правилото гласи: „Човек, който е любезен с теб, но груб към сервитьора или други хора, не е добър човек“ (бел. авт. – мой свободен превод от английски).  Идеята е, че правилото, приложено при подбор на хора, особено за мениджърски позиции, е много полезно. Според Суонсън трябва да сме внимателни с тези, които могат да включват и изключват чара си в зависимост от човека, с когото комуникират, и са груби към хора в позиция на подчиненост.    

Оказва се, че много изпълнителни директори приемат това за вярно. Сред тях е и Доналд Тръмп, който пише за него в блога си(http://www.trumpuniversity.com/blog/index.cfm?.blogpost_id=778).

Замислих се, но нямам история от моя опит, която да свържа с това правило. Разбира се, виждала съм мои познати да се държат по подобен начин, но не ги познавам в ръководна роля. И все пак ми звучи доста логично.